間接部門が「何もしていない」と思われる理由がある

今日は間接部門の働き方（バリューの出し方）についてお話しします。

結論、間接部門とは業務改革を行う部署であるべきだと考えます。

私は人事部で社内の人財活用に携わる仕事をしています。人事部の仕事に限らず、間接部門の仕事はバリューを測定しにくい。自分の取り組みが単なる作業になっているのではないか？という不安が急に襲ってくることもしばしばあります。

しかし、間接部門の人間がそのように思うのは、本来おかしなことです。人事にしろ財務にしろ、経営判断に最も直結する仕事を任されているはずです。だからこそコーポレート部門などと言われたりするわけです。

経営に最も近い領域で仕事をしているはずなのに、そのような思考に至ってしまうのはなんでなのか？

それは、「いわゆる間接部門的な仕事に収まっているから」です。

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▼間接部門が「何もしていない」と思われる理由がある
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そもそも僕は「間接部門」「コスト部門」「バックオフィス」といった呼び方が本当に嫌いです。なにか「利益を生み出さない仕事をしている人」「現場の監視員」のようなネガティブな印象を受けるからです。しかし、そういった部門に対して、ある一定のネガティブな印象があるのは事実です。試しにGoogleで”間接部門”と打ってみてください。関連ワードには「間接部門　要らない」「バックオフィス　邪魔」といったネガが沢山出てきますよ。

自分自身、そのような言われ方をすることに非常に腹立たしく思う一方で、ある程度理解を示すこともできます。なぜなら、先ほど言った通り、間接部門の人間は「いわゆる間接部門的な仕事に収まっているから」です。

本来、人事部の在り方は「現場に残業をさせない」ではなく「現場の人間が最大限輝ける職場づくりとは？」「より一人ひとりのキャリアを輝かせるためには？」「この会社で働き続けたくなる仕組みを作れないか？」といったゴールから逆算して考えられるべきです。そういう思考をしないから、単なる作業者として見られてしまい、ときに「あの人たちはルールばかり作って、いったい何の価値を発揮しているんだろう」と言われてしまうのです。

まあ、具体的な営業目標や数値がない間接部門の人間にとって、そのような思考をすることは、意識的に行わない限り難しいでしょう。

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▼では、間接部門はどう在るべきか？
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まず、間接部門やバックオフィスといったワードに収まってはいけません。コーポレート部門というのは、軍隊でたとえると「戦略参謀」です。組織が勝つための仕組みづくりを行う部署であるべきで、作業部屋化してはいけません。

そういったマインドを持ったうえで、間接部門は「社内の業務改革」に取り組むべきなのです。ここで「改革」というワードを使ったのには意味があります。

「業務改善」と「業務改革」は明確な違いがあります。
前者は、既存の仕組みをより効率・効果的に回すことを考えます。つまり、既存のオペレーションの大本は変えない、というアプローチになります。

一方で「業務改革」とは、既存のオペレーションそのものを入れ替えてしまうことを指します。

「業務改善」であれば、現場の人間でも取り組むことができますが、「改革」となると現場の人間自身では気づけない視座を取り入れなければなりません。そこで間接部門はバリューを発揮すべきなのです。

この視点があるないで間接部門の価値は大きく変わます。ひいては、そこで働く社員の市場価値も全然違うはずです。